Unsplash
Een ziekenhuis is geen fabriek en een patiënt is geen product. Toch kampen zorgorganisaties en maakbedrijven geregeld met vergelijkbare organisatorische problemen. Werk stapelt zich op, belangrijke informatie komt te laat aan en professionals verliezen tijd aan taken die weinig waarde toevoegen. Juist daarom kan het interessant zijn om over de grens van de eigen sector te kijken.
Meten is geen doel op zich
Zorgorganisaties verzamelen al veel gegevens. Denk aan wachttijden, bedbezetting, behandeluitkomsten, patiënttevredenheid, verzuim en financiële resultaten. Meer cijfers verzamelen is dus niet per definitie de oplossing. Het gaat er vooral om dat teams begrijpen wat de cijfers betekenen en deze kunnen gebruiken om hun werk te verbeteren.
Goed performance management bestaat daarom niet uit een dashboard dat alleen tijdens een managementoverleg wordt geopend. Het is een doorlopend proces waarin teams doelen stellen, de voortgang bespreken en gezamenlijk bepalen waar bijsturing nodig is. Cijfers ondersteunen het gesprek, maar nemen het niet over.
Dat onderscheid is belangrijk in de zorg. Wanneer een afdeling uitsluitend wordt afgerekend op het aantal behandelingen, kan de aandacht voor kwaliteit of de ervaring van patiënten in het gedrang komen. Een bruikbare set indicatoren brengt daarom verschillende belangen bij elkaar: toegankelijkheid, kwaliteit, werkdruk én doelmatig gebruik van mensen en middelen.
Leren van de werkvloer
Bij performance management in de maakindustrie worden prestaties zo dicht mogelijk bij het dagelijkse werk gevolgd. Teams bespreken bijvoorbeeld iedere ochtend kort wat goed ging, waar vertraging ontstond en welke ondersteuning nodig is. Niet om schuldigen aan te wijzen, maar om problemen snel zichtbaar te maken. Die aanpak kan ook in een zorgomgeving werken. Een team op een verpleegafdeling zou tijdens een korte dagstart bijvoorbeeld kunnen kijken naar:
- de verwachte in- en uitstroom van patiënten;
- knelpunten rond diagnostiek, medicatie of ontslag;
- de beschikbare personele capaciteit;
- taken die zijn blijven liggen;
- risico’s voor de kwaliteit of veiligheid;
- verbeteracties uit eerdere diensten.
Zo’n overleg hoeft geen nieuwe vergaderlaag te worden. Tien minuten kan genoeg zijn, mits duidelijk is wie actie onderneemt en wanneer het onderwerp terugkomt. Een knelpunt dat iedere dag opnieuw wordt genoemd maar nooit wordt opgelost, zorgt vooral voor frustratie.
Niet alles wat telt, is eenvoudig te tellen
De maakindustrie kent vaak duidelijke eenheden: aantallen, doorlooptijden, foutpercentages en stilstand. In de zorg ligt dat ingewikkelder. Een kortere behandeltijd is niet automatisch beter en een hoge bedbezetting kan efficiënt lijken, maar ook betekenen dat er nauwelijks ruimte is om pieken op te vangen. Daarom hebben zorgprofessionals een belangrijke rol bij het kiezen en interpreteren van indicatoren. Zij zien wat cijfers niet altijd laten zien. Misschien duurt een ontslag langer omdat er thuis geen passende ondersteuning beschikbaar is. Of neemt de administratietijd toe doordat dezelfde patiëntinformatie in meerdere systemen moet worden ingevoerd. Zonder context leidt een cijfer gemakkelijk tot de verkeerde conclusie.
Prestatiesturing werkt bovendien alleen in een veilige cultuur. Teams moeten vertragingen, fouten en twijfels kunnen bespreken zonder dat ieder tegenvallend resultaat persoonlijk wordt aangerekend. Het doel is leren en verbeteren, niet controleren om het controleren.