Hersenz: goede zorg met minder medewerkers

’s Heeren Loo-De Noorderbrug in Groningen is mede-ontwikkelaar van Hersenz. Dit behandelprogramma voor volwassenen met Niet Aangeboren Hersenletsel helpt al negen jaar succesvol mensen om te gaan met de gevolgen van hun hersenletsel. Het probleem was alleen wel dat de dienstverlening bij lange na niet uit kon. Manager Koen Kieneker en Arne Fransman van P5COM over meer productiviteit en lagere kosten met dezelfde kwaliteit.  

Door Hattum Hoekstra

De Noorderbrug zet zich al ruim vijftig jaar in voor volwassenen met NAH. In het laatste anderhalve decennium ontwikkelde deze zorginstelling samen met andere zorginstellingen het programma Hersenz. Kieneker: “Dit is een behandelprogramma voor mensen die in hun dagelijks leven problemen ondervinden door hun hersenletsel. Veel mensen met NAH kunnen op enig moment gelukkig weer functioneren in de maatschappij, maar ervaren wel moeite met prikkels of sociale relaties, of ze lopen ertegenaan dat ze dingen fysiek niet meer kunnen. Met Hersenz helpen we hen én hun naasten om daarmee om te gaan.”

Alleen directe behandeltijd

De beleefde kwaliteit en uitkomsten van de behandeling waren al jaren goed. Financieel was het een uitdaging. Kieneker: “De ontwikkeling van het programma is voor een deel op subsidiebasis gedaan, maar sinds 2021 wordt de behandeling vergoed vanuit de GZSP-regeling binnen de Zorgverzekeringswet. Deze regeling vergoedt wel directe behandeltijd, maar alles eromheen niet, uitgezonderd reistijd. Geen MDO’s, geen overleg in de keten. Terwijl die onmisbaar zijn voor het resultaat.”

Bij alle aanbieders van Hersenz zorgt de financiering volgens hem voor problemen in de exploitatie. “Tegelijkertijd zag ik dat wij zelf ook nog veel dingen beter konden doen. De raad van bestuur zei op een gegeven moment: we willen Hersenz houden, maar niet tegen deze kosten. Logisch ook, tegenover elke euro omzet stond 75 cent verlies.”

Kosten en opbrengsten

Samen met P5COM maakte Kieneker begin 2022 een analyse van de kosten, opbrengsten en processen. Fransman: “De uitkomsten van de analyse waren glashelder. Er waren te weinig cliënten en te veel behandelaren. En er werd niet efficiënt genoeg gewerkt om het programma rendabel uit te voeren.”

Kieneker: “Als we wilden blijven bestaan, moesten we behandelaren in staat stellen om efficiënter te werken. En dat begint met de vraag: hoe richt jij je dag in als behandelaar? Al vóór de analyse had ik aan de behandelaren duidelijk gemaakt hoe urgent de situatie was. Daardoor konden we met de uitkomsten meteen aan de slag.”

Verrassende inzichten

Fransman: “We hebben de collega’s er bijvoorbeeld bewust van gemaakt van hoe ze hun tijd indelen. Dat deden we gewoon door naast ze te gaan zitten en te sparren. Dat leverde soms verrassende inzichten op. Werkoverleggen werden bijvoorbeeld gepland op tijdstippen dat cliënten ook graag wilden afspreken. Daardoor bleef de agenda op andere momenten leeg.”

Kieneker: “We zagen ook dat behandeltrajecten vaak pas heel laat werden afgesloten. Hierdoor zagen we te laat dat we best ruimte hadden voor nieuwe cliënten. We vroegen van behandelaren daarom ook om op dit punt preciezer de dossiers bij te houden. Niemand zat daarop te wachten, maar ze begrepen snel waarom het belangrijk was. Dat gold ook voor de registratie in dossiers, op basis waarvan we factureren. We stelden vast hoe we afspraken precies zouden registreren én we keken samen in de agenda’s hoe dit ging. Zo zagen we meteen dat we eigenlijk lang niet alle tijd die we met een cliënt bezig waren daadwerkelijk in rekening brachten bij de zorgverzekeraar. En dat terwijl we het werk wel deden.”

Dashboard met stuurinformatie

De reden dat veel van dit soort inzichten nieuw waren, was dat er geen stuurinformatie voorhanden was. Kieneker: ‘Uiteindelijk is er een dashboard opgezet. Dat bevalt zo goed, dat we er organisatie-breed mee gaan werken. De stuurinformatie gaat over zaken als aanmeldingen, intakes, doorlooptijden en productiviteit.”

Dat heeft pas zin als behandelaren de data begrijpen en zien hoe zij er zelf invloed op kunnen hebben. Fransman heeft daarvoor een heldere systematiek van team-overleggen opgezet. “In die overleggen maken we afspraken, evalueren we en kijken we hoe de organisatie de behandelaar beter kan faciliteren. Zo zorgen we elke maand voor ietsje meer efficiëntie, ook in bijvoorbeeld het intakeproces.”

Twee nieuwe problemen

In theorie zou de klus daarmee geklaard moeten zijn. In de praktijk kwamen er twee nieuwe problemen boven water. Kieneker: “In de eerste plaats was er te weinig instroom. We weten hoeveel mensen NAH hebben en we kennen ons verzorgingsgebied. De groep mensen die baat heeft bij Hersenz bleek veel groter dan de groep die binnenkwam. En in de tweede plaats was er te veel personeel. Ook voor het potentiële aantal cliënten.”

Minder medewerkers

Fransman: “Het teveel aan medewerkers is deels administratief opgelost. Sommige mensen stonden alleen op de payroll van Hersenz, terwijl ze voor 90 procent op andere afdelingen werkten. Dat was snel geregeld natuurlijk. Maar voor het overgrote deel is het opgelost door natuurlijk verloop. Er is niemand ontslagen, maar de afdeling is gekrompen van 24 naar 16 fte.”

Ook op het personeel dat bleef, hadden de veranderingen impact. Kieneker: ‘We hebben best veel moeilijke gesprekken gevoerd. Ik heb meerdere keren met iedereen een-op-een gezeten. En per behandelaar gekeken wat er nodig was. Dat was heel waardevol. En we konden dit doen, omdat de mensen hier echt intrinsiek gemotiveerd waren. Het geloof in de waarde van de behandeling is groot, net als de bevlogenheid. Behandelaren wilden ook graag meer duidelijkheid over hoe we processen en afspraken met elkaar vormgaven.”

Gebrek aan instroom

Het gebrek aan instroom werd op twee manieren aangepakt. Fransman: “In de eerste plaats met marktbewerking. Zorgen dat je vindbaar bent en contacten leggen en onderhouden met verwijzers en cliëntengroepen. Door corona en de fusie met ’s Heeren Loo waren externe contacten wat op de achtergrond geraakt. We hebben er een nieuwe structuur voor opgezet. En ook daarvoor hebben we stuurinformatie met doelen en evaluatiemomenten opgezet.”

Het aanmeldproces verliep bovendien erg stroef. Zo kon het gebeuren dat er én wachtlijsten waren, én lege agenda’s. Daar hebben we goede afspraken over weten te maken. De tijd tussen aanmelden en starten is gehalveerd van een half jaar naar enkele maanden.’

Kosten beheersbaarder

Het resultaat mag er zijn. Kieneker: ‘We behandelen meer cliënten met minder medewerkers. En we leveren meetbaar dezelfde kwaliteit. We maken nog geen winst, maar zijn heel goed op weg. De kosten zijn in ieder geval een stuk beheersbaarder geworden. En we hebben nu een structuur staan waarmee we kunnen blijven verbeteren. Ik ben megatrots op de omslag die we met zijn allen gemaakt hebben. En ik ben vooral heel blij dat we er nog zijn. Niet alleen voor ons team, maar voor iedereen met NAH. Dat is een grote groep die vaak onzichtbaar blijft. Ik vind echt dat de maatschappelijke waarde die wij voor hen bieden niet weg mag vallen.”