Zorgnetwerken vaak etiket met onbekende inhoud
Zorgnetwerken worden tegenwoordig vaak gezien als een patent middel tegen doorgeschoten marktwerking. Niet concurrentie, maar samenwerking maakt de zorg beter en doelmatiger. Dit betekent niet dat zorgnetwerken hun focus altijd scherp hebben. Bovendien blijft een netwerk voor veel zorgprofessionals vaak een etiket voor onbekende inhoud.
Eén en ander komt naar voren uit een casestudie van de Erasmus School of Health Policy & Management die is verschenen in de International Journal of Integrated Care. Onderzoeksobject is de BeterKeten in de regio Rijnmond. De zes deelnemende ziekenhuizen noemen zichzelf ‘een bestuurlijk samenwerkingsverband’ dat tot doel heeft om de kwaliteit en doelmatigheid van de ziekenhuiszorg in de regio naar een hoger plan te tillen.
Breder aanbod
Volgens de onderzoekers zijn het ASZ, Erasmus MC, Franciscus Gasthuis & Vlietland, IJsselland, Ikazia en Maasstad hier voor een belangrijk deel ook in geslaagd. Rond verschillende aandoeningen is een hoge mate van ‘horizontale’ integratie bereikt. In totaal telt BeterKeten inmiddels 23 ziekenhuis-overstijgende klinische netwerkverbanden. Die richten zich op uiteenlopende ziektebeelden, variërend van kanker en hart- en vaatziekten tot obesitas en kinderreuma. Patiënten hebben zodoende toegang tot een breder behandelaanbod en dito expertise dan voorheen.
Leerplatform
De deelnemende ziekenhuizen zijn onder impuls van de BeterKeten ook nadrukkelijker gaan samenwerken met de eerstelijnszorg en thuiszorg, oftewel: er is sprake van een sterkere ‘verticale’ integratie. Bovendien voedt de BeterKeten onder professionals een gevoel van eenheid. Ook functioneert de keten voor artsen als een leerplatform voor klinische excellentie en onderzoek. Bovendien krijgen artsen een duidelijker stem aan allerlei overlegtafels.
Belangenconflicten
De onderzoekers stippen echter ook ettelijke problemen aan. Achter de façade van gemeenschappelijkheid worden soms harde belangenconflicten uitgevochten. Die worden mede gevoed door verschillen in financiële en materiële uitgangspositie.
Ook kan deelname aan een netwerk extra bestuurlijke drukte vooroorzaken. “We zitten nu vaak in overleggen met acht tot tien mensen”, zegt één van de geïnterviewde BK-deelnemers. “De vraag is of we durven te mandateren om zo meer gedaan te krijgen.” Bestuurders blijken huiverig om netwerk-verantwoordelijkheden over te dragen aan artsen, omdat zij toch bestuurlijk eindverantwoordelijk blijven.
Onbekend logo
Artsen op hun beurt hebben al een overladen agenda die weinig ruimte voor nevenactiviteiten laat. “Regionaal multidisciplinair overleg is cruciaal voor ons netwerk”, legt een betrokkene uit. “Maar het betekent vaak twee uur extra aan het eind van een toch al lange werkdag.” Daarbij zijn de rol en betekenis van netwerken lang niet voor alle artsen duidelijk. “De BeterKeten is voor veel artsen één van de vele logo’s”, zegt een bestuurder. “Ze weten vaak niet wat er achter dat logo schuilt.”
Bredere vraagstukken
Die onduidelijkheid is verklaarbaar. Een helder antwoord op wat een netwerk is en wil zijn, is er niet altijd. Waar verschillende initiatieven naast elkaar worden ontwikkeld, ontstaat gemakkelijk onduidelijkheid over koers en focus.
De geschiedenis van de BeterKeten illustreert hoe het aandachtsgebied van een netwerk kan uitdijen. In eerste aanzet was BeterKeten een reactie op nieuwe kwaliteits- en volume-eisen. Daarbij hoorde een sterke nadruk op de ontwikkeling van gemeenschappelijke zorgpaden en bijhorende klinische focus. Inmiddels houdt BeterKeten zich ook nadrukkelijk bezig met regionale capaciteitsvraagstukken. “BeterKeten heeft zich zodoende ontwikkeld tot een platform dat zich richt op bredere vraagstukken”, constateren de onderzoekers.
Overlap
Een andere complicerende factor is het bestaan van meerdere, elkaar deels overlappende netwerken. De regio Rijnmond kent naast BeterKeten bijvoorbeeld ook de Stichting Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen (SRZ), RotterdamseZorg, Regiovisie en Zorgdelta. Afstemming is gewenst, maar elk van deze verbanden heeft een eigen governance-structuur. De vraag hoe tegelijkertijd door verschillende netwerken te navigeren krijgt volgens de onderzoeker relatief weinig aandacht.