Bertine Lahuis: ‘Hippe innovatie biedt zorg nog geen waarde’
Zorginnovatie draait om meer dan slimme technologie. “We zijn soms te veel bezig met wat hip en leuk is”, stelt bestuursvoorzitter Bertine Lahuis van Radboudumc. “Als het geen waarde toevoegt, gaat de zorg echt geen winst halen uit digitale innovatie.”
Het academische ziekenhuis in Nijmegen profileert zich sinds enkele jaren als een smart hospital. Voor de buitenwacht is de toepassing van allerhande digitale toepassingen, zoals tablets, smartphones en sensoren, de meest in het oog springende component. Waar het volgens Lahuis in de kern om draait, is een optimale afstemming tussen architectuur, organisatie en innovatie. Het uiteindelijke doel is zorg op maat, met meer regie voor zowel zorgverlener als patiënt.
Klassieke rode bel
Wat de omslag naar slimme zorg in de praktijk betekent, illustreert het verhaal van verpleegkundige Sanne van Alphen. Als Nursing Information Officer (NIO) is ze nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling en invoering van slimme toepassingen. “Van oudsher kennen we de klassieke rode bel waarmee de patiënt de verpleging kon alarmeren”, schetst Van Alphen. “Tegenwoordig zijn er andere technieken, zoals sensoren en tablets. Die hebben we samengebracht in de patiëntenkamer. Aan de achterkant regel je het zo in dat het juiste signaal tijdig bij de juiste persoon komt. Zo kan een patiënt gedifferentieerder oproepen en zetten we iedereen optimaal in zonder tussenkomst van andere partijen.”
Ondersteunende zorgverlener
Doordat de vragen automatisch bij de juiste zorgverlener terecht komen, hoeven Van Alphen en haar collega’s niet langer rond te hollen met kussens of glazen limonade. “Eerder was ik daarin een tussenschakel”, zegt Van Alphen. “Voor je die ondersteunende zorgverlener te pakken had, liep je zelf al naar de keuken, want je werkproces was toch al verstoord. Dat soort verzoeken komen nu rechtstreeks bij de ondersteunende zorgverlener terecht.”
Superhorloge
Ook het meten en monitoren van vitale functies gebeurt slim. Waar verpleegkundigen voorheen drie maal daags handmatig waardes moesten opnemen, doet een ‘superhorloge’ dit nu volcontinu. Dankzij instrumenten als deze voelt Van Alphen zich naar eigen zeggen beter toegerust voor haar klinische taken.
“Voorheen wist ik bij een alarm niet of dat acuut was of niet. Nu kan ik situaties beter inschatten. Op het moment dat ik weet dat een patiënt niet zo’n urgente zorgvraag heeft, kan ik mijn zorgmoment op een andere kamer netjes afronden. Eerder rende je van hot naar her. Ik wil zelf kunnen inschatten waar ik het meest nodig ben en waar ik mijn prioriteiten leg. Daar ondersteunt die techniek in. Dat betekent niet dat je helemaal geen werkdruk meer ervaart, maar je kunt op basis van meer en intelligentere informatie wel betere besluiten nemen.”
Neveneffecten
Ondanks de positieve effecten wil Lahuis als bestuurder de ogen niet sluiten voor de neveneffecten. “We moeten niet onderschatten wat het betekent voor het verpleegkundig vak. Het is een hele andere manier van werken waarbij je op andere signalen en materialen moet vertrouwen. Het vraagt dus wel iets van onze professionals. Ze zitten vaker in een digital control center naar schermen te kijken. Omdat we rust en privacy willen creëren, hebben we vaak de deuren dicht, terwijl je als verpleegkundige gewend was om eventjes je hoofd om de hoek van de zaal te steken. Daar moet je aan wennen en dat moet je leuk gaan leren vinden. Dat is iets wat onderschat wordt.”
Leuk en hip
Juist om die reden is draagvlak van groot belang, gelooft Lahuis. “De sleutel tot innovatie is dat het waarde moet toevoegen voor de patiënt en de professional. Als het geen waarde toevoegt, gaan wij echt geen winst halen uit digitale zorg. Ik vind dat daar onvoldoende aandacht voor is. We zijn te veel bezig met wat allemaal hip en leuk is. Maar het is gewoon taai. Het is een transitie naar anders werken. Als we dat niet goed doen, raken mensen gedemotiveerd en dan wordt het een heel moeilijk proces.”
Voortrekker en vraagbaak
Bij het creëren van draagvlak is in Radboudumc een belangrijke rol toebedacht aan de Nursing Information Officers en de Medical Information Officers. Twintig in totaal telt het ziekenhuis er, gelijk verdeeld over verpleegkundigen en artsen. Bij de ontwikkeling en implementatie van digitale initiatieven vervullen zij de rol van voortrekker, klankbord en vraagbaak. “Je kunt het niet zomaar aan een techneut vragen, want die heeft geen idee wat zorg is”, verduidelijkt Lahuis. “Het zijn toch echt onze zorgprofessionals die het moeten doen. De vraag is hoe je technische mensen en de inhoudelijke mensen goed bij elkaar brengt. Daar heb je voorlopers bij nodig.”
“Aan zomaar technieken implementeren heb je niet zoveel”, vult Van Alphen aan. “Ze moeten het werkproces ondersteunen. Als het daadwerkelijk iets oplevert zeggen verpleegkundigen: kom maar op! Maar als het extra registratielast oplevert, merk je dat gelijk in motivatie.”
Leergeld van EPD
Net als andere ziekenhuizen heeft ook Radboudumc in dit opzicht leergeld moeten betalen bij de introductie van het Elektronisch Patiëntendossier. Bij talloze zorgprofessionals wordt de perceptie van digitale innovatie nog altijd gekleurd door de moeizame ervaringen met het EPD. “Onder veel zorgprofessionals leeft nog steeds het gevoel dat ze meer werken voor het EPD dan het EPD voor hen”, erkent Lahuis. “Het is allemaal geen Apple, waarvan je denkt: dat zit allemaal logisch en makkelijk in elkaar. Het is echt nog handschakelen met af en toe behoorlijke stroefheid. Dat is niet uniek voor ons. Dat is gewoon de realiteit.”
Duidelijk beschreven zorgpad
“Toen de EPD’s werden ingevoerd, waren ze heel generiek ingericht en niet afgestemd op de workflow zoals zorgverleners die dagelijks ervaren”, zegt Guido van den Broek, hoofdhals-chirurg en chief medical information officer (CMIO). “Je moest alles opzoeken in allerlei lijstjes, niks werd automatisch aangeboden.”
Met deze onbevredigende situatie wilde Van den Broek geen genoegen nemen. Dus richtte hij rond zijn eigen specialisme een duidelijk beschreven zorgpad in dat hij vervolgens doorvertaalde naar het EPD. “Veel processen staan gewoon vast”, legt Van den Broek uit. “Je weet als zorgverlener wanneer je wat doet. Dus als je dat aan dat EPD vertelt, kun je het EPD vooral die zaken laten aanbieden die je nodig hebt. Dat is eigenlijk wat we gedaan hebben.”
Minder tijd voor administratie
De resultaten liegen er niet om. Artsen zijn dankzij de stroomlijning van het EPD een kwart minder tijd kwijt aan administratie. Ook is de kwaliteit van vastlegging met 20 procent verbeterd. “Zorgverleners denken veel meer aan datgene wat ze moeten registreren doordat het EPD dat op een gebruiksvriendelijke manier aanbiedt”, aldus Van den Broek.
Misschien nog belangrijker dan de primaire resultaten zijn de secundaire effecten. “De zorgverlener heeft meer tijd voor de patiënt en dus een beter contact. Je kunt meer ingaan op zaken die belangrijk zijn. Bovendien is het plezieriger werken en dat straalt ook af op de patiënt”, verduidelijkt Van den Broek.
“Een ander voordeel is dat de vastlegging van alle gegevens meer vanzelf gaat. Verslaglegging betekende voorheen het intypen van teksten. In die zorgpaden gebeurt dat veel meer in de vorm van knoppen die vervolgens naar een database gaan. Daardoor hebben we de data die wij vastleggen veel beter beschikbaar. Als je vooruit denkt richting AI en ChatGPT, is beschikbaarheid van die data extreem belangrijk. In de toekomst zul je veel meer voorspellingen kunnen gaan doen met die data.”
Snellere doorloop patiënten
“Het scheelt bakken met tijd”, vat Lahuis samen. “Aanmelden, diagnostiek, polikliniek, OK en nazorg vormen een vloeiende lijn. Doordat het zo goed is aangesloten bij de logistiek, is de doorloop van patiënten veel sneller. Dat telt ook door in de overleving. Voor patiënten is dat een enorme winst.”
Niet zo vreemd dus dat de werkwijze bij hoofdhalskanker en nog enkele andere zorgpaden elders in het ziekenhuis navolging krijgt. Uiteindelijk moet 80 procent van de zorg in Radboudumc op vergelijkbare wijze worden gedaan. “Op basis van die best practices hebben we gekeken hoe we daar een generieke manier van werken van konden maken voor de rest van het ziekenhuis ”, zegt Van den Broek. “Dat heeft geresulteerd in een soort bouwblokken. Afgelopen jaar zijn we op die gestructureerde manier met elf zorgpaden begonnen. Dit jaar komen daar zo’n veertig zorgpaden bij. En we willen binnen vijf jaar 330 zorgpaden op deze manier gaan inrichten.”
Professionele autonomie
Rijst de vraag of alle artsen hier enthousiast over zijn. Wellicht voelen sommigen hun professionele autonomie in het gedrang komen door zo’n voorgeprogrammeerde benadering. “Wat we aanbieden, is een workflow”, reageert Van den Broek. “Daar kun je te allen tijde van afwijken. De patiënt met zijn individuele details en de behandelaar bepalen uiteindelijk of ze die structuur gebruiken of niet.”
Gezien het brede enthousiasme over de eerste elf zorgpaden verwacht Van den Broek dat ook de andere collega’s de nieuwe werkwijze omarmen. De nieuwe aanpak bewijst volgens Van den Broek in ieder geval dat digitalisering na een aanloop van twintig jaar nu toch echt vruchten begint af te werpen.
“Dit is het belangrijkste programma dat er in het ziekenhuis draait. Aan de ene kant denken dat we de patiënt zo veel centraler te kunnen stellen in zijn zorgproces. Aan de andere kant denken we dat het de data-beschikbaarheid gaat garanderen in de toekomst. Dus laten we ons als zorgverleners realiseren dat die technologie óók van ons is en níet alleen van de ICT. Dat betekent dat je het gezamenlijk oppakt en aanpast als het niet goed werkt.”