Hoe ziet het zorgteam van de toekomst eruit? Volgens Philip Idenburg, Managing Partner bij BeBright, vragen de noodzakelijke veranderingen in de zorg vragen om een andere manier van werken en ander leiderschap. Centraal staan investeren in sociale veiligheid en menselijk kapitaal.
Toen in 2010 het boek Diagnose 2025 van Philip Idenburg en Michel van Schaik verscheen, een verkenning naar de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg, klom het direct naar de top 10 van managementboek.nl.
In mei zal er een vervolg verschijnen, waarin Idenburg opnieuw vijftien jaar vooruitkijkt: Diagnose 2040. Tijdens Zorg & hr lichtte hij vast een tipje van de sluier op met zijn presentatie over het ‘zorgteam van de toekomst’.
Het systeem piept en kraakt
Volgens Idenburg “piept en kaakt” het systeem van de zorg. “De oude manieren van denken en de oude systemen gaan niet meer het antwoord geven op de uitdagingen waar we voor staan.”
Iedereen weet dat het niet goed gaat en wat de problemen zijn, maar er gebeurt te weinig om dat te veranderen. Er is geld, er is technologie, maar toch zei Idenburg: “We zijn niet in staat om de versnelling en de verandering te realiseren, ondanks alle rapporten. Er is een constante overschatting van de maakbaarheid en hoe technologie kan bijdragen aan die verandering in de zorg.” Een opvallend geluid op een beurs, die volstond met technisch vernuftige oplossingen.
Lees ook: Diagnose 2040: van woorden en akkoorden naar acties en daden
De sleutel is investeren in menselijk kapitaal
“Fundamenteel investeren in menselijk kapitaal is dé sleutel naar transformatie”, vertelde Idenburg. “Personeelsverloop kost miljarden, gelukkige medewerkers zijn 30 procent productiever. Betrokken medewerkers hebben aanzienlijk minder ziekteverzuim en een veel grotere bereidheid om samen te werken.”
Voor de toekomst van de zorg is het volgens Idenburg belangrijk om te denken vanuit het begrip ‘amplitie’, afkomstig van het Latijnse ‘amplio’, wat versterken of vermeerderen betekent. “Dus we moeten de positieve aspecten in werken en werkomgeving versterken.”
Meer werk maken van sociale veiligheid
Om dat te kunnen doen is het allereerst zaak meer werk te maken van sociale veiligheid. “Het gaat niet alleen om agressie en geweld tussen cliënten en zorgmedewerkers. Ik heb het ook over veiligheid tussen leidinggevenden en medewerkers, en onderling tussen medewerkers. De statistieken laten zien dat we daar een serieus probleem hebben. Van alle medewerkers geeft 32 procent aan dat agressie door de leidinggevende of door collega’s het werkplezier ondermijnt.”
Randvoorwaarde voor leren, ontwikkelen en innoveren
Sociale veiligheid is een randvoorwaarde voor leren, ontwikkelen en innoveren, vertelde Idenburg. Teams waar sprake is van een sociaal veilig klimaat, waar een grote diversiteit is, en begrip en respect, laten een veel grotere performance zien.
“Met name ook op het gebied van innovatie, vernieuwing en de adaptatie van nieuwe technologie. We zullen in onze cultuur dus een stap moeten zetten om de komende jaren de vruchten te plukken van al die mooie technologie. Dat is de opgave voor elke leidinggevende en voor iedereen die een bijdrage wil leveren aan zorgvernieuwing.”
Lees ook: Zo kom je naar een gezonde werk-privébalans
Netwerkzorg verandert de manier van werken
De toekomst staat in het teken van netwerkgeneeskunde. “Dat heeft grote consequenties voor hoe we werken, welke technologie we nodig hebben, maar ook voor wat we van onze mensen vragen.” Het zal veel meer gaan om samenwerking over de grenzen van de organisatie. De komende vijftien jaar zal de ontvlechting nog veel sterker worden, verwacht Idenburg.
Technologie en AI gaan daarbij helpen. “Zonder samenwerking over de grenzen van de organisatie, ga je die zorgtransformatie niet realiseren.”
Andere verdeling van taken…
Ook ziet Idenburg een andere verdeling van taken opdoemen, waarbij mantelzorgers en vrijwilligers voorbehouden handelingen kunnen gaan verrichten. Als voorbeeld noemde hij een project bij de IVVU (de vereniging van zorgorganisaties die ouderenzorg bieden in de regio Utrecht) waarbij ‘andersgeschoolden’ ingezet worden in zorgprocessen.
“Op de locaties waar dit project is gestart, is het ziekteverzuim gedaald van 10,3 naar 5,6 procent. De inhuur en afhankelijkheid van externen is gehalveerd. En dat is nog maar een deel van de opbrengst. Mensen zien weer hoop en een toekomst voor hun vak. “
…en een ander soort leiderschap
Het gaat om investeren in mensen en in een omgeving waar veiligheid en leren een onderdeel is, formuleerde Idenburg zijn kernboodschap. Maar dit soort transformatie vraagt wel om een ander soort leiderschap.
“Niet vluchten in angst en niet in weerstand komen tegen verandering, maar de lead nemen, of je nu bestuurder bent of op de werkvloer zit. Niet vasthouden aan de zekerheden van het verleden, maar nieuwsgierig en exploratief zijn. Transformationele leiders zien zichzelf niet als het startpunt, maar als de ondersteuner. Dat leiderschap zet het menselijk kapitaal op één.”
